Искусство делегирования полномочий

Автор:

Борис Михайлович Мастеров, кандидат психологических наук, руководитель программы Института профессионального роста, эксперт Института Открытого общества.

 

Благодаря чему попали на свои должности не все, но многие руководители? В первую очередь потому, что они выполняли свою работу рядовых сотрудников лучше остальных, разбирались в ней куда глубже своих коллег. Но руководитель — не только лучший специалист, но еще и организатор труда других людей. Для этого же нужно уметь обращаться с ними.

Это маленькое «но» имеет огромное значение, которое трудно переоценить. Да, повышают по службе способного сотрудника, но те ли это способности, которые нужны для руководящей работы?

Как все происходит на практике? Допустим, какая-то компания внезапно лишилась начальника отдела снабжения. Срочно собирается руководящий состав для выяснения, кто в компании лучший снабженец, чтобы выдвинуть его на вакантную должность.

Первый и неизбежный результат — компания теряет своего лучшего снабженца.

Второй (возможный) результат — прекрасный снабженец окажется весьма посредственным руководителем. Рядовым служащим он выполнял всю работу сам, а теперь он должен организовать работу других, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть

делегированием, и именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а значит, и качество работы самого руководителя.

Именно это имел в виду Норман Каниерс, когда сказал: «Если мне нужно оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Ничто так не бросается в глаза и не наносит такого урона репутации, как неумение руководителя обращаться со своими подчиненными. Даже пробелы в специальном образовании менее заметны, чем беспомощность в сфере деловых отношений.

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Что можно делегировать?

Две вещи:

ответственность и

власть. Методы делегирования и ответственности, и власти примерно одни и те же, а вот последствия далеко не одинаковы.

Когда вы делегируете

ответственность за выполнение какой-то работы, ваша ответственность от этого не уменьшается. Ваши начальники ожидают выполнения работы не от вашего подчиненного, а от вас лично как руководителя подразделения. Следовательно, если работа не будет выполнена или будет сделала плохо, наказание понесете именно вы.

Совсем другое дело — делегирование власти. Когда подчиненному предоставляется

власть (а никто не примет на себя ответственности за выполнение работы, не получив необходимых прав), то власть его руководителя при этом уменьшается. Тем самым вы даете ему право делать ошибки, а ответственность за них понесете в первую очередь вы. К сожалению, это неизбежно, и забывать об этом не стоит. Лучше заранее подсчитать все плюсы и минусы делегирования, чем потом, набив первую шишку, давать «задний ход».

Рассмотрим одну из возможных при делегировании ситуаций. Допустим, вы возложили на своего подчиненного ответственность за обучение новых сотрудников. Для этого вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, случайно проходя мимо его рабочего места, вы невольно становитесь свидетелем его беседы с очередным новичком и обнаруживаете, что он делает это совершенно неправильно. Как поступить в этом случае?

Нет ничего хуже, чем немедленно поправлять его, поскольку так вы совершите сразу две грубейшие ошибки.

Во-первых, подорвете авторитет своего уполномоченного в глазах новичка и принизите его власть. Во-вторых, он сам придет к выводу, что делегированная ему власть — чистая фикция, а все ваши разговоры об этом — болтовня.

Поэтому, что бы ни творилось у вас внутри, лучше всего молча пройдите мимо, а замечания выскажите подчиненному позднее, с глазу на глаз. Но не забывайте держать себя в руках и строить разговор таким образом, словно во всем виноваты вы: делегируя подчиненному ответственность за обучение новичков и необходимую власть, именно вы не сумели как следует ему все объяснить, что и вызвало появление ошибки. Тогда вам будет легче убедить его в том, что он просто не до конца или неправильно понял ваши объяснения (в чем, конечно, ваша вина), но вы по-прежнему считаете его хорошим специалистом и нисколько не сожалеете о том, что поручили ему это дело.

В каких случаях нужно использовать делегирование?

1. Когда подчиненный может сделать данную работу лучше. К сожалению, многие руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Между тем ничего опасного для репутации руководителя в этом нет. В наше время — время узких специалистов — никто и не ожидает, чтобы начальник разбирался во всем лучше всех. Главное — уметь с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

2. Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю заняться данной проблемой самому. Время и силы его не безграничны, и еще никому не удавалось сделать всю работу своего подразделения, к тому же точно в срок.

3. Когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для самых важных дел, имеющих первостепенное значение. Все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Каковы главные ошибки при делегировании?

Эффективность использования методов делегирования зависит во многом от того, удается ли вам избежать при этом типичных ошибок. Рассмотрим некоторые из них.

Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Уже на этой стадии руководителя подстерегает первая возможная ошибка, когда, проинструктировав подчиненного, он спрашивает: «Все ли вы поняли?» Если пользоваться такой формулировкой, можно быть уверенным, что в ответ сразу же прозвучит «Да». Дело в одном тонком психологическом нюансе, — подчиненный может усмотреть за вопросом сомнение в его интеллекте. Чтобы опровергнуть подозрение, он спешит заверить в полном проникновении в смысл сказанного. Вот почему значительно лучше сформулировать тот же вопрос по-другому: «Достаточно ли ясно я вам это объяснил?» Подобная формулировка подразумевает совсем другое — ваше сомнение в четкости объяснения, и, следовательно, теперь не будет неловко сказать что-нибудь вроде: «Да, вполне, но кое-что я хотел бы уточнить».

Отказ от использования обратной связи. Возвращаясь к описанному примеру, можно сказать, что лучшей формой обратной связи в данном случае была бы просьба руководителя к подчиненному разрешить ему присутствовать на проведении первого инструктажа нового сотрудника.

Ворчливость. Ничто так не действует на нервы подчиненному, как непрерывное ворчание шефа по поводу того, что он бы, дескать, решал задачу совсем по-другому. Никогда не выражайте своего неудовольствия тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.

Боязнь уронить авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы предполагаете. Но в следующий раз, когда вы скажете, что вам известно единственно приемлемое решение задачи, вам поверят куда легче.

Никогда не теряйте контроля над собой, даже в тех редких случаях, когда вы устраиваете «разнос» в профилактических целях.

Как обеспечить эффективность делегирования?

Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко представлять, каких результатов ожидаете от подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих вопросах и исходя из этого стройте контроль. Тут уже недопустима никакая либеральность. Если отчет должен быть представлен вам в среду в полдень, а он лег на ваш стол в 12.15, то он опоздал. Это не педантизм, как может показаться на первый взгляд, а важнейший пункт в обеспечении строгой дисциплины труда.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, — обязанности, которая и делает его руководителем.

Полностью практические навыки делегирования вы можете изучить в курсах «Основы менеджмента», «Теория управления» и «Контроллинг». Желающим расширить свои познания в этой и смежных областях рекомендуем обучение по индивидуальной программе, с возможностью составления своего учебного плана из десятков психологических и управленческих курсов нашего каталога.