Построения коллектива с акцентом на решение задач или на поддержание отношений в нем

В процессе построения коллектива необходимо выделить два аспекта. Первый из них связан с мобилизацией объединенных усилий на решении стоящей перед коллективом задачи, а второй — с созданием духа коллектива, развитием чувства «мы». Такое деление является ключевым в формировании основных подходов к построению коллектива.

Автор:

Александр Лукич Гaпoнeнкo, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы.

Построение коллектива — это создание, использование и развитие механизма коллективной деятельности, определенной философии и отличительного стиля совместной работы, вовлекающих талант и энергию людей в достижение как общих, так и личных целей.

Какие сотрудники должны составлять коллектив? Возникает проблема критериев оценки персонала. В традиционном подходе к подбору кадров их не так много: стаж работы, квалификация, опыт работы. Наряду с ними можно выделить основные и дополнительные качества работников, важные для коллективной деятельности.

Основные качества:

  • ответственность;
  • качественное выполнение работы;
  • стремление к сотрудничеству;
  • доверие;
  • интерес к новинкам и способность к внедрению нового;
  • аккуратность;
  • способность воспринимать критику;
  • способность к риску;
  • готовность к компромиссу коммуникабельность.

Дополнительные качества:

  • знания и профессиональные умения;
  • умение сосуществовать и работать в коллективе;
  • ответственность за всю группу;
  • имидж;
  • способность что-то продвинуть, «пробить»;
  • организационный талант.

Личностные качества, значимые для коллективной работы

Данные качества были выявлены в ходе целого ряда «круглых столов» и «мозговых атак» с руководителями самых разных коллективов. Эти качества одновременно являются требованиями к сотрудникам как к членам коллектива. Критерии оценки персонала могут использоваться как для отбора новых сотрудников, так и для самооценки и корректировки качеств в уже работающих группах, поставивших перед собой общую цель — выработать стиль коллективной работы.

В процессе построения коллектива необходимо выделить два аспекта. Первый из них связан с мобилизацией объединенных усилий на решении стоящей перед коллективом задачи, а второй — с созданием духа коллектива, развитием чувства «мы», т.е. с поддержанием личностного начала и внимания к людям. Такое деление является ключевым в формировании основных подходов к построению коллектива, и в дальнейшем мы будем называть его дихотомией построения коллектива.

Ориентация на решение задач организации (упор на выполнение работы группой):

  1. Групповая оценка задачи
  2. Планирование и принятие решения
  3. Достижение консенсуса
  4. Организация и сроки

Ориентация на поддержку личностей (упор на работу с персоналом):

  1. Участие и включение
  2. Поддержка, поощрение
  3. Обучение коллективности
  4. Стиль коллективной работы

Рассмотрим составляющие этой дихотомической связки.

Построение коллектива с акцентом на решение задачи

1. Групповая оценка задачи.

Коллектив нуждается в том, чтобы поставленную перед ним цель понимали и считали значимой все его члены. Проблема состоит в том, чтобы каждый работник четко представлял задачи, стоящие перед коллективом, принимал участие в их анализе и поиске путей реализации. Социологическое исследование позволило установить, например, что почти 40% опрошенных государственных служащих работают над задачами, сформулированными неточно, непонятно.

2. Планирование и принятие решения.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Модели предпокупочного поведения: что предшествует покупке

Это выбор и генерирование содержательной идеи выполнения задачи. Вовлечение каждого работника в процесс принятия решения представляет собой поиск и оценку имеющихся альтернатив достижению конечной цели. Чтобы этот поиск был успешным, руководителю следует предоставить коллективу всестороннюю информацию по проблеме; создать обстановку свободного обсуждения и высказывания любых идей по решаемой проблеме с последующим их детальным разбором; установить или выработать критерии для выбора оптимального решения; совместно выбрать решение в соответствии с установленными критериями.

Всегда ли нужно вовлекать коллектив в принятие решений? Многие проблемы имеют простые решения, стандартны и известны из предыдущего опыта. В то же время в жизни коллективов часто возникают новые проблемы или острые ситуации, когда требуется творческий подход, вот тогда и необходимо вовлечение всего персонала в разработку идей и принятие основных решений.

3. Достижение консенсуса (соглашения) по поводу принятия решения, организации и сроков выполнения задачи — важнейший элемент коллективной деятельности. Консенсус характеризуется участием всех членов коллектива, оптимальным использованием имеющихся ресурсов, творческим разрешением конфликтов и достижением согласия с принятыми решениями.

Руководителю для достижения консенсуса необходимо, во-первых, не считать, что кто-то должен выиграть, а кто-то проиграть, если дискуссия заходит в тупик. Вместо этого нужно искать другую, более приемлемую для всех альтернативу. Во-вторых, избегать конфликта можно при помощи таких мер, как голосование, усреднение мнений, подбрасывание монеты или заключение сделок. В-третьих, не допускать перебранок, не сталкивать в ходе дискуссии людей, а «сталкивать» идеи. Не следует допускать ни своих, ни чьих-либо заявлений, негативно влияющих на коллективную работу.

4. Организация. Одним из условий укрепления организационного единства является оптимизация численности коллектива. Большинство исследователей сходятся во мнении, что она не должна превышать 10-12 человек. Дело в том, что массовое проявление таких качеств коллектива, как дружба, открытость, честность, взаимная поддержка и т.п., практически невозможно в слишком больших группах.

Важным условием построения коллектива является четкая координация взаимоотношений между работниками, предполагающая систему норм коллективной деятельности:

  1. Каждый считает задачу, стоящую перед коллективом, приоритетной.
  2. Каждый стремится быть информирован наилучшим образом.
  3. Каждый используется на рабочем месте оптимально, обучается и контролируется.
  4. Каждый ежедневно принимает участие в планерках, беседах в группе.
  5. Каждый чувствует личную ответственность на своем рабочем месте.
  6. Каждый откровенен и честен.
  7. Каждый сразу же сообщает об обнаруженных недостатках в качестве продукции коллектива.
  8. Каждый соблюдает оговоренные сроки исполнения работы.
  9. Каждый понимает и соблюдает (поддерживает) организационное единство коллектива.
  10. Коллектив не принимает никаких отговорок.

Еще одно условие коллективной деятельности — предоставление возможности группе самой решать острые, конфликтные вопросы управления и самоуправления. Управление и самоуправление должны опираться не на знания и волю одного (руководителя), а на совокупность знаний и волю всех. Процесс управления здесь выступает в новом качестве — как деятельностное управление, присущее каждому члену коллектива. В первую очередь это касается распределения ролей и выработки системы координации действий в коллективе.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Закономерности запоминания и повторения

Построение коллектива с акцентом на поддержание отношений в нем

1. Участие и включение. Построение коллектива во многом определяется тем, насколько каждый человек включен в коллективные действия. Отсюда задача руководителя — дать возможность каждому работнику в силу личных способностей принимать участие в жизни коллектива. Для этого руководитель должен создать обстановку для самораспределения ролей между людьми в соответствии с их квалификацией, специализацией, опытом и согласием.

2. Поддержка, поощрение предусматривают помощь каждому члену коллектива в решении задач личности путем признания и оценки ее успехов. Признание дает человеку ощущение, что его труд необходим. Оценка — это показатель эффективности его труда.

Проведенные социологические исследования показывают, что ни тот, ни другой фактор не используются в должной мере. Например, 70% опрошенных указали, что в беседах с руководством вопросы признания деятельности или успехов работников никогда не обсуждались, 60% — что вопросы эффективности их личной работы начальством не рассматривались.

Если вы — руководитель, старайтесь выражать признание деятельности своих подчиненных:

  • даже если вы не полностью удовлетворены;
  • даже при получении частичных или неполных результатов;
  • даже при получении обычных, а не только исключительно хороших результатов.

Формой публичной оценки работников является аттестация, которая проводится каждые 3-5 лет. Основными задачами аттестации являются, с одной стороны, получение информации, позволяющей оценить работника по итогам работы и его потенциалу, а с другой — информирование человека о том, как его деятельность оценивается руководством.

Однако аттестации проводятся довольно редко, а оценивать деятельность работника, корректировать его усилия порой необходимо ежедневно. Для этого используются беседы между руководителем и подчиненным. Они проводятся преимущественно по конкретным вопросам: поручение задания, его проверка, конфликтная ситуация, наличие проблемы. Каждую из этих ситуаций можно использовать для оценки и развития потенциала сотрудника.

3. Обучение коллективности заслуживает особого внимания в контексте построения коллектива. Основным учебным процессом для выработки механизма коллективности является рабочий процесс, а в качестве учителя выступает руководитель, который должен все видеть и соответствующим образом реагировать, исходя из принятых коллективом норм. Кроме того, дискуссии, совместные обсуждения, беседы, всесторонний анализ (без жесткой критики) коллективной работы — все это может служить закреплению новых правил и норм поведения.

4. Стиль коллективной работы. В дружных, работоспособных коллективах создается особый стиль работы. Его характеризуют:

  • открытость и честность в общении друг с другом;
  • способность конструктивно критиковать и выслушивать критику;
  • способность войти в положение других коллег, или эмпатия;
  • желание измениться самому в соответствии с выработанными группой правилами;
  • признание и принятие предложений по улучшению работы;
  • готовность идти на компромиссы.

Деятельность коллектива тормозят:

  • сокрытие информации ради демонстрации своей власти;
  • приказное поведение по отношению к другим;
  • недостатки в кооперации и коммуникации;
  • незаинтересованность проблемами коллег;
  • неспособность и нежелание слушать;
  • компрометация коллег;
  • беспардонность, оскорбительное поведение;
  • невыполнение обещаний без всяких объяснений;
  • сокрытие отхода от цели, из-за чего помощь коллектива запаздывает.
ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Два типа людей: различия в самооценке и уровне притязаний

Для построения коллектива нужен особый стиль руководства людьми. Так, обследование подрядных коллективов показало, что высокие результаты их работы могут быть обусловлены поддерживающим стилем, но никак не авторитарным. В таких коллективах роль руководителя больше связана с получением и обработкой информации, обеспечением материалами, организацией работы, во всем же остальном от него требуется одно — не стоять на пути работников, иначе подрывается мотивация коллективной продуктивной работы.

Руководителю, решившему сформировать коллектив, следует использовать разные стили в зависимости от ситуации, причем стиль руководства должен соответствовать тем общепризнанным нормам и межличностным отношениям, которые были выработаны коллективом. Но в любом случае более успешным лидером будет тот, в чьем стиле проявляются как забота о производстве, о решении задач коллектива, так и (не в меньшей степени) тенденция на поддержание отношений, забота о нуждах человека.

Выводы

Постоянный поиск оптимального сосуществования коллективного и личного, целого и частного, общественного и индивидуального лежит в основе формирования любого коллектива.

Приступая к построению коллектива, руководитель должен учитывать, что группу людей, из которой предстоит создать коллектив, следует рассматривать не столько как объект управления (кто-то кем-то управляет), сколько как социальную общность, в недрах которой развивается механизм самоорганизации за счет самосоздания, саморазвития и самоупорядочения. Связано это с тем, что источник коллективности находится не вне коллектива, а внутри его, среди людей, его составляющих.

Построение коллектива — это длительный процесс, состоящий из целого ряда изменений, а его этапы отчетливо не разграничены. Причем они происходят не вне, а внутри процесса управления и самоуправления. Иначе говоря, смена правил игры происходит во время самой игры, и коллектив — не что-то, данное сверху, а итог, к которому ведет длительный путь трансформаций, оценок, корректировок и новых трансформаций, происходящих частично под влиянием руководителя, частично — по внутреннему убеждению.

 

Изучить навыки формирования команды и управления взаимоотношениями внутри рабочей группы вы можете с помощью практических курсов «Лидерство» и «Управление проектами» при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себя месте, времени и темпе.

 

 

Copyright 2007 © Элитариум (www.elitarium.ru).

Некоммерческое использование этого материала возможно со ссылкой на elitarium.ru, как на источник первой публикации.

Также смотрите

2023 © НП ЦДО «Элитариум»
Копирование материалов запрещено.

Выберите курсы или программы