Построение отношений с занятыми людьми в организации


Занятые в организации — это те сотрудники, кем больше управляют, чем они управляют сами кем-то. Современный «занятый» нередко больше озабочен собственной профессиональной судьбой и своим будущим, чем будущим компании, если он не ощущает важности и перспективы своей роли в жизни компании. Мнения и поведение «занятых» в отношении организации в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её жизнеспособность. Ориентирами в построении коммуникаций с «занятыми» могут служить следующие правила.


Автор:

Ирина Викторовна Aлeшинa, кандидат экономических наук, заместитель заведующего кафедрой маркетинга Государственного университета управления.

Занятые в организации — это те сотрудники, кем больше управляют, чем они управляют сами кем-то. Это одна из важнейших аудиторий менеджмента, часть организации, человеческий ресурс, фактор конкурентоспособности. Мнения и поведение «занятых» в отношении организации в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её жизнеспособность.

Время, когда «занятый» приходил в компанию и обретал стабильное место работы и пожизненную занятость прошло. Рост динамичности, нестабильности и неопределенности деловой среды обусловил уход пожизненной занятости вначале из японской, а затем и из российской деловой реальности. Это значит, что «занятые» менее защищены, менее уверены в стабильности своего положения, и поэтому менее лояльны компании, чем их предшественники. Не удивительно, что современный «занятый» нередко больше озабочен собственной профессиональной судьбой и своим будущим, чем будущим компании,если он не ощущает важности и перспективы своей роли в жизни компании.

Снижение лояльности «занятых» — первый фактор роста значимости внутриорганизационных коммуникаций. Меньшая лояльность «занятых» предполагает развитие новых инструментов взаимодействия с ними менеджмента или аппарата управления компании. Именно система внутренних коммуникаций менеджмента с «занятыми» является таким инструментом. Он призван поддерживать связь руководства с сотрудниками и организации в целом с каждым из сотрудников.

Вторым фактором роста значимости внутриорганизационных коммуникаций является необходимость демократизации управления,

делегирования полномочий сверху вниз. Демократизация управления необходима для повышения реактивности организации в среде нарастающей изменчивости. «Занятым» приходится выполнять большую и более ответственную работу меньшим количеством. Рост обязанностей сотрудников побуждает их требовать больше полномочий, к чему менеджмент организации не всегда готов. Это увеличивает недовольство «занятых» и снижает дееспособность организации.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Национальные особенности бухгалтерских систем

Штат современных преуспевающих организаций нередко моложе, чем раньше, в нем больше женщин, он более амбициозный и карьерно-ориентированный, менее благодушный и лояльный, чем в прошлом. Поэтому «занятые» требуют прямоты в коммуникациях, а сами коммуникации должны быть непрерывными и систематическими для усиления управленческих сообщений.

Общественность сегодняшней организации менее однородна, чем раньше. Единой внутриорганизационной общественности практически уже не существует. Поэтому внутренние коммуникации сегодня, так же как и внешние, должны быть ориентированы на целевую подгруппу «занятых».

Нарастающая нестабильность и сложность деловой среды требуют сокращения сроков принятия решений, усиления лидерства в поиске и реализации новых возможностей и уменьшения бюрократического контроля. Растет необходимость создания развернутой внутриорганизационной информационной среды, позволяющей всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах ибыстро находить решения. Внутриорганизационные коммуникации и формируют такую информационную среду.

Принципы современных коммуникаций с занятыми

Милтон Московиц

(Milton Moskowits) выявил, что успешные коммуникации с «занятыми» сотрудниками в организации характеризуются следующим образом:

  1. Наличие «обратной связи» — возможности для «занятых» выражать свое мнение и даже возражения менеджменту. «Занятые» хотят иметь доступ к менеджменту, или руководству организации. Они хотят получать объективную информацию о состоянии дел в организации. Они хотят, чтобы менеджмент придавал значение этому.

  2. Видимость и близость высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, устранить такие напоминания о статусе, как кафетерии, спортзалы и автостоянки для руководства. Управление когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми о проблемах и решениях, позволяет усилить взаимопонимание менеджеров и «занятых».

  3. Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними. «Занятые» должны получать информацию о своей компании в ней самой, а не из внешних источников новостей. Иначе «занятые» считают, что им не доверяют. Компания должна сообщать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала самим сотрудникам, а уже потом — внешним аудиториям.

  4. Ясность. Каждое сообщение для «занятых» должно быть понятно широкому кругу «занятых», а не только тем, кто это сообщение выпустил.

  5. Дружественный тон. Лучшие компании создают «ощущение, чувство семьи» во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская компания ввела порядок — все должны носить табличку с именем (первым именем, а не фамилией), написанным большими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь, делает коммуникации персонифицированными, т.е. более личными, открытыми, убирая барьеры неизвестности и неопределенности.

  6. Чувство юмора разряжает серьезную обстановку компании, где люди беспокоятся о сохранности своей работы.

Сегодня

росту доверия способствуют:

  1. своевременные и более частые коммуникации;
  2. демонстрация доверия «занятым» путем распространения как хороших, так и плохих новостей;
  3. вовлечение «занятых» в процесс коммуникаций и, собственно, решения проблем, запрашивая их идеи и мнения.

Ориентирами в построении коммуникаций с «занятыми» могут служить следующие правила:

  • Регулярное исследование отношения «занятых» к организации и менеджменту позволяет выявить проблемы до того, как они станут кризисом. После обнаружения проблем «занятые» должны видеть действия, направленные на устранение негативных факторов.

  • Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плохих новостей.

  • Персонификация коммуникаций, их личный характер. Работники хотят личного внимания от тех, для кого они работают, особенно от ближайших менеджеров. Поэтому многие компании проводят «встречи на местах».

  • Искренность коммуникаций все более значима в условиях растущего прагматизма, скептицизма «занятых» и их возросших требований достоверности сообщений.

  • Перспективная направленность коммуникаций. «Занятым» нужно позволить мечтать и фантазировать, а также строить связи между реальностью и мечтой.

  • Инновации в выборе новых коммуникационных решений диктуется развитием технологий и необходимостью конкурировать за внимание с огромным количеством ярких видеообразов, окружающих «занятых» в их повседневной жизни.

  • Полицентризм и мультинаправленность коммуникаций. Необходимо отойти от модели однонаправленного централизованного потока информации «сверху-вниз» и обеспечить возможность активного участия «занятых» в коммуникациях с топ-менеджментом и друг с другом. «Занятые» должны иметь реальную возможность инициировать коммуникации в организации — задавать вопросы, поднимать проблемы и предлагать их решения.

Интересно, что многие компании регулярно проводят анализ своего финансового состояния, однако, практически совсем не проводят анализа состояния своих коммуникаций. Неудивительно, что проблемы в такой компании появляются неожиданно. К числу проблем, вполне очевидных для менеджмента и обусловленных недостатками коммуникаций в компании, можно отнести низкую конкурентоспособность продукта, рост рекламаций потребителей, потерю доли рынка, срыв нового проекта. Коммуникационные барьеры мешают выявлению и устранению слабых мест в системе управления компанией.

Внутрикорпоративные коммуникации должны помогать компании в достижении своих внешних и внутренних целей. После установки цели и определения стратегий коммуникации с «занятыми» необходимо разработать программу коммуникаций. Для этого проводится

внутренний аудит коммуникаций — исследуется отношение «занятых» к их работе, к самой организации и её менеджменту. Анализируются также существующие методы и формы коммуникации. Результаты такого исследования часто поразительны, всегда информативны и не могут быть проигнорированы. Они выявляют идеи и концепции необходимых для организации средств коммуникации.

«Занятые», как правило, хотят, чтобы коммуникации несли для них следующую информацию:

  • Что и почему происходит в организации;
  • Что должно произойти в организации;
  • Значение изменений или достижений для «занятых» персонально;
  • Решения, принимаемые в организациях и их причины.

«Занятые» обычно хотят не только быть информированными, нои быть услышанными. Коммуникации — это двусторонний поток информации.

Строя коммуникации, следует учитывать, что «занятые» в первую очередь лояльны своей команде, затем — отделению, и только потом компании в целом. Чем более отдален топ-менеджмент, тем более он безличен для «занятых». В крупных организациях коммуникации должны решать проблемы отдаленности, «дистанции» «занятых» от топ-менеджмента как центра управления жизнедеятельностью компании.

Также смотрите

2019 © НП ЦДО «Элитариум»
Копирование материалов запрещено.

Выберите курсы или программы