Методы воздействия на группы во время проведения совещаний и собраний

От успешного проведения совещания зависит успешность решения проблем и задач на предприятии. При проведении совещания необходимо управлять направленностью внимания, уменьшая долю периферических стимулов и референтных переживаний. Правила эффективного проведения совещания помогут вам сэкономить время на подготовку и успешно регулировать процесс самого совещания.

Автор:

Гaлинa Николаевна Capтaн, кандидат психологических наук, директор центра практической психологии «Катарсис», Государственная академия инноваций.

 

Действующая организация постоянно сталкивается с проблемами. Осуществляя свою деятельность, организация превращает проблемы в задачи и решает их. Эффективно превратить проблему в задачу и решить ее возможно при объединении и координации усилий сотрудников, ответственных за данное направление.

Одной из форм внутренней «саморегуляции» организации являются

совещания. В работе совещания принимают участие, как правило, более десятка человек, представляющих несколько отделов или групп.

Сотрудник, участвующий в работе совещания, сталкивается с различными стимулами, которые действуют на его нервную систему, провоцируя определенную реакцию. Различаются

основные

(рабочие) стимулы, которые побуждают человека к эффективной деятельности, и

периферические стимулы, отвлекающие внимание человека и переключающих его основную деятельность.

Проводящий совещание человек должен обладать знаниями, которые позволят ему эффективно управлять стимулами, структурировать совещание, обеспечивать результативность поведения участников совещания, а также сохранение и приумножение их внутренних ресурсов.

Умение конструктивно воздействовать на участников совещания особо ценится в случае кризисной ситуации на предприятии, когда за короткое время необходимо получить информацию, разобрать ошибки, сплотить команду и воодушевить сотрудников.

Психология коллективного восприятия

Разрабатывая совещание, важно учитывать специфику коллективного восприятия. Сидящий отдельно человек обладает хорошей способностью к концентрации внимания на одном объекте, и, следовательно, к быстрой обработке и синтезу информации. Ресурс его внимания сосредоточен на рабочем объекте (главном стимуле), периферические (второстепенные) стимулы внимание практически не притягивают.

Человек, сидящий в окружении себе подобных, находится в качественно иной ситуации: его внимание «приклеивается» не только к рабочим объектам (например, обсуждению проекта), но и к периферическим стимулам (словам друга, жестикуляции соседей, звуку шагов, смеху в противоположном углу зала в ответ на его слова, недовольному выражению лица непосредственного начальника).

Кроме того, значительная часть нервной энергии в целом и внимания в частности тратится на так называемые референтные переживания.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Особенности российской этики менеджмента

Референтные переживания — это переживания, основанные на изменении отношения к себе со стороны значимых лиц, следовательно, изменении самооценки человека, его «Я-образа».Поводом для референтных переживаний может быть как негативная оценка со стороны начальника, неожиданно агрессивное отношение со стороны коллег, так и дружеская поддержка.

Таким образом, нервная система человека на совещании переживает как «

рациональные» (деятельностные), так и «

эмоциональные» (межличностные) состояния. Она представляет собой своего рода весы, которые находятся в состоянии неустойчивого равновесия.

Вывод: ресурс внимания и энергии участника совещаний распределяется между объектом работы, периферическими стимулами и референтными переживаниями.

Наблюдая за участниками совещаний, можно сделать интересный вывод: одни люди приходят на совещание, чтобы получить «рациональные состояния», другие — референтные переживания, третьи — раствориться среди периферических стимулов.

Вспомните последнее совещание, в котором вы принимали участие и заполните таблицу 1. Проанализируйте энергетические затраты участников совещания.

Таблица 1.

Что попадало в поле моего внимания (в том числе, действия мои и других) Сколько процентов времени и сколько процентов моей личной энергии на это ушло Какие рациональные состояния я испытал(а) (понимание, проектирование, анализ и пр.) Какие референтные/ эмоциональные переживания я испытал(а) (уверенность, тревога и т. п.) Как это сказалось на моей работо-

способности (— 0 +)

1
2
3
4
5

 

Просмотрите таблицу. Отметьте фрагменты, которые вспомнились сразу, и фрагменты, которые восстановились позже. Часто первыми вспоминаются референтные переживания, затем — рациональные.

Сделайте вывод относительно изменения стиля проведения совещания со стороны ведущего: способствовал ли он сохранению энергетических ресурсов участников?

Что необходимо изменить ведущему, чтобы уменьшить количество нерабочих стимулов?

Типичные ошибки в поведении ведущего совещание

Часто ведущий совещания, увлеченный

повесткой

(что именно мы будем делать?), не замечает типичных ошибок в

технологии

(как именно мы это будем делать?). Для предупреждения таких ошибок приведем перечень самых типичных.

1. Эмоциональная расторможенность со стороны ведущего. Ведущий подает такие сигналы, как:

  • громкий, резкий, часто неприятный голос;
  • хаотичная, суетливая жестикуляция;
  • фамильярное обращение к участникам совещания;
  • взгляд «в лоб».

2. Преобладание негативных оценок в речи:

  • ведущий называет участников негативными именами («идиот», «болван» и пр.);
  • ведущий акцентирует только негативный момент в информации со стороны участников («говори о том, что не получилось», «опять план сорвали», «чего ждать дальше», «хватить дурить голову» и пр.);
  • описание только возможных бед в будущем («надеюсь, мы не развалимся»).

3. Ориентация на провокацию негативных эмоций в группе участников:

  • обвинение и наказание локальных руководителей на глазах их подчиненных;
  • стравливание участников между собой;
  • ставка на тревогу и страх как основные мотивационные состояния.

4. Изолированное использование стимулов:

  • ставка только на рациональные действия, запрет эмоций;
  • ставка только на личные эмоции, избегание «мозгового штурма»;
  • потеря контроля над событиями совещания (и как следствие, быстрая утомляемость ведущего) через растворение внимания в периферийных стимулах.

5. Отсутствие обратной связи:

  • преобладает навязывание мнения ведущего;
  • ведущий избегает и даже боится мнения участников совещания;
  • неопределенность в целях совещания: участники не ознакомлены заранее с регламентом и повесткой;
  • ведущий и участники предоставляют друг другу информацию, которая потеряла актуальность или искажена (что провоцирует уход внимания в поле референтных и периферийных стимулов).

Элементы эффективного планирования совещания

  1. Четко сформулированная специфическая цель.
  2. Проверка: стимульное и поведенческое подтверждение фактического достижения цели.
  3. Многообразие способов достижения цели.
  4. Определение того, что цель достигнута (проверка) и выход — как последний шаг.

Постарайтесь при подготовке к очередному совещанию использовать эти элементы. Обратите внимание на изменения в проведении совещания как с вашей стороны, так и со стороны ваших сотрудников.

Собрание — инструмент управления. Инструмент должен быть адекватен целям, задачам и специфике предприятия, а также оптимизировать деятельность персонала организации.

Участники собрания определяются предварительно, рационально и дифференцировано (вероятно, эффективнее провести собрания по отделам или рабочим группам).

Повестка собрания должна быть известна до его начала. Повестка должна быть обоснованной.

Время проведения собрания должно быть фиксированным и удобным для всех участников.

Ведущий контролирует соответствие происходящего повестке дня и регламенту, стимулирует достижение заявленных целей. Заботится о комфорте участников, объявляет перерывы. Отвечает за принятие решения.

Ответьте самостоятельно на следующие вопросы:

  • Какие цели вы ставите для себя на совещании?
  • Как вы представляете свои цели? В виде образов? Слов? Звуков? Чувств? Их комбинации?
  • Какие убеждения/ценности связаны с вашими целями?
  • Как вы узнаете, что достигли своей цели? Что вы увидите, почувствуете, услышите?
  • Что вы будете использовать при оценке вашего продвижения к поставленной цели? Зрительные образы? Звуки? Чувства? Их комбинации?
  • Какие способности и личные ресурсы вы используете для достижения цели?
  • Как бы вы хотели отреагировать на сложности, возникшие в процессе продвижения к цели?
  • Задумайтесь: чему научил вас этот процесс? Как вы будете использовать полученное знание?

Выводы

От успешного проведения совещания зависит не только эмоциональное состояние сотрудников, но и успешность решения проблем и задач на предприятии. Руководитель обязан учитывать, что направленность внимания его подчиненных не одинакова. При проведении совещания необходимо управлять направленностью внимания, направляя его на объект работы, уменьшая долю периферических стимулов и референтных переживаний. Не менее важно знать и собственные стили мотивации и использовать их применительно к целям проведения совещания.

Правила эффективного проведения совещания помогут руководителю сэкономить время на подготовку и более успешно регулировать процесс самого совещания.

Изучить навыки формирования команды и управления взаимоотношениями внутри рабочей группы вы можете с помощью учебных курсов «Лидерство» и «Управление проектами» при обучении по индивидуальной программе. При помощи личного куратора вы можете составить свой учебный план из всего каталога курсов таким образом, чтобы получить только интересные и необходимые вам знания в системной, концентрированной форме.

Также смотрите

2023 © НП ЦДО «Элитариум»
Копирование материалов запрещено.

Выберите курсы или программы