Руководство для достижения готовности к переменам

То, как мы относимся к переменам, во многом объясняет, почему некоторые из нас преуспевают, а некоторые терпят поражение при соприкосновении с большими изменениями. Те, кто воспринимает изменение как нечто, что может случиться, а может и не случиться, оказываются особенно уязвимыми. Те же, кто относится к переменам как к непрерывному процессу, сталкиваются с минимумом проблем при их восприятии. Достижение готовности к изменению — дело непростое, многие люди не знают, что для этого надо.

Автор:

Taтьянa Оттовна Coлoмaнидинa, доктор экономических наук, профессор кафедры управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г. В. Плexaнoвa.

То, как мы относимся к переменам, во многом объясняет, почему некоторые из нас преуспевают, а некоторые терпят поражение при соприкосновении с большими изменениями. Те, кто воспринимает изменение как нечто, что может случиться, а может и не случиться, оказываются особенно уязвимыми. Те же, кто относится к переменам как к непрерывному процессу, сталкиваются с минимумом проблем при их восприятии.

Человек, медленно приспосабливающийся к переменам, происходящим вокруг него, обычно отличается

нетерпимостью к состоянию неопределенности и воспринимает жизнь в черно-белом цвете. Если такой человек становится менеджером, он воспринимает реорганизацию или внедрение новой технологии не как непрерывный процесс, требующий постоянного внимания — он рассматривает перемену как

нечто имеющее начало и конец: «Реорганизация завершена, так как руководящие работники пришли к соглашению»; «Новое оборудование было доставлено вчера; мы готовы на нем работать».

Люди, правильно и гибко воспринимающие изменения, понимают, что

изменение — это процесс, растянутый во времени.

Модель, впервые разработанная социальным психологом К. Левиным в 1958 г., разделяет

процесс перемен на три стадии:

настоящее (начальное) состояние,

состояние перехода (трансформации) и

желаемое (конечное) состояние.

Настоящее состояние — это status quo — устойчивое состояние равновесия, неизменное до тех пор, пока некая сила не разрушит его.

Состояние перехода — это фаза, в которой происходит отклонение от status quo. В течение этого периода мы вырабатываем новые точки зрения, образцы поведения, которые приводят нас к

желаемому (конечному) состоянию. Чтобы достичь конечного состояния, мы должны пройти через период неопределенности, дискомфорта переходного состояния.

Жизнеспособность важной перемены возможна, если

«дискомфорт» начального состояния превышает цену переходного состояния. Велика цена потерять дом и имущество при наводнении, но если сравнить ее с ценой жизни, то становится очевидно, что она не так уж велика, чтобы не решиться оставить дом и переехать в безопасное место. Аналогичным образом можно рассматривать процесс перехода на новую работу: старая работа спокойна, безопасна, привычна, но на новом месте зарплата в два раза больше; и боль от упущенной возможности может быть слишком велика, если не воспользоваться шансом и не решиться на изменения.

Никому не нравится находиться в «подвешенном» состоянии, ведь переход от одного устойчивого состояния к другому характеризуется нестабильностью, конфликтами, стрессами: начальное состояние равновесия уже нарушено, а новое, конечное состояние еще не достигнуто.

Именно из-за

неопределенности и хаотичности переходной фазы люди часто пытаются вернуть себе чувство равновесия путем возвращения в начальное состояние. Многие проекты реорганизации не завершены из-за того, что люди, вовлеченные в эти проекты, не смогли выдержать чувства неопределенности и недостаток контроля, характерные для переходной фазы.

Однако, несмотря на порой пугающий дискомфорт неопределенности, существуют обстоятельства, при которых человек или сообщество людей готовы ринуться в неизведанное.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Виды научения: наращивание знаний, переструктурирование и настройка

Нельзя недооценивать страх человека перед потерей контроля над ситуацией. Человек иногда предпочитает

сохранить прежнюю ситуацию, даже зная, что она не идет ему на пользу, чем столкнуться с неизвестностью. Для большинства из нас неизвестное так устрашающе, что мы продолжаем держаться за прошлое до тех пор, пока становится очевидным, что без изменений обойтись невозможно.

Большие перемены требуют слишком больших финансовых и временных

затрат, чтобы относиться к ним легкомысленно. Менеджеры могут настаивать на необходимости больших перемен (просчитав риски и необходимые средства для достижения цели), только если они уверены, что в противном случае фирма не сможет быть конкурентоспособной или упустит хорошие возможности для развития. Большие перемены можно начинать только при условии, что организация будет готова к неудаче их проведения.

Две

предпосылки больших и успешных организационных перемен:

  • «боль» — критическая масса информации, которая оправдывает разрушение status quo;

  • «лекарство» — возможные действия, которые помогут решить проблему или извлечь выгоду из возможности, которую предлагает текущая ситуация.

«Боль» создает мотивацию для отхода от существующего положения вещей; «лекарство» переводит мотивацию в желаемом направлении. Любое успешное перемещение из существующего состояния в желаемое предполагает наличие этих двух предпосылок.

При длительных переменах обе предпосылки должны действовать

одновременно. Неудачники инициируют перемены, в которых мотивацию обеспечивает только привлекательное «лекарство». Применение «лекарств», не подкрепленное насущной необходимостью изменения существующего status quo, дает лишь кратковременный эффект.

Успех перемен зависит в равной степени от «болевого» менеджмента и применяемого «лекарства».

Внимание к «болевым» симптомам — это первый шаг к подготовке организационных изменений. Цель «болевого» менеджмента — это мотивация персонала к отходу от существующей ситуации и к развитию решимости для осуществления перемен. Чтобы достичь этого, надо

управлять информацией таким образом, чтобы необходимость изменения существующего status quo становилась очевидной всем.

Подводя итоги, хочется отметить, что успешные менеджеры относятся к переменам как к понятному процессу, разделенному на фазы, результаты которых можно предвидеть и ими управлять. Они рассматривают перемены как цепь событий и спокойно воспринимают их неопределенность; они планируют движение от изначального состояния через переходную фазу в желаемое состояние и активно руководят этим движением; их планы включают в себя и «болевой» менеджмент, помогающий людям безболезненно пройти переходную фазу.

«Боль», порождаемая процессами перемен, — это уровень дискомфорта, который испытывает человек, когда не может достичь своих целей («текущая боль») или когда предвидит, что не сможет их достичь («ожидаемая боль») исходя из обстоятельств status quo. Правильное отношение менеджера к «болевым» симптомам — первый шаг в процессе подготовки перемен. Цель «болевого» менеджмента — подготовить людей к переменам. Необходимо собрать критическую массу информации, которая обеспечит достаточную мотивацию для отхода от status quo и начала движения вперед. Количество «боли», испытываемое при движении от status quo в желаемое состояние, у разных людей разное.

Шесть ключевых принципов:

  1. Относитесь к переменам как к разворачивающемуся во времени процессу, а не как к событию, которое может случиться, а может и не случиться.
  2. Понимайте, что перемены стоят дорого, что рано или поздно вам придется платить или за то, чтобы получить, или за то, чтобы не получить желаемое.
  3. Будьте уверены в том, что сохранение существующего status quo дороже, чем переход в новое, желаемое состояние.
  4. Осознайте, что дискомфорт неопределенности есть естественная и неизбежная реакция на перемены.
  5. Помните необходимые «лекарства», помогающие преодолеть «боль» переходного периода.
  6. Рассматривайте перемены с точки зрения разных участников этого процесса, с учетом их жизненных установок.

Руководство для достижения готовности к переменам

Основа большинства неудач — это

недостаток готовности, выражающийся в отказе руководства от проведения изменения, безразличии подчиненных (основной показатель недостатка готовности).Вы можете производить все необходимые действия, но потерпеть неудачу. Новый метод работы может быть внедрен (или создана видимость внедрения), но результат может сильно отличаться от ожидаемого.

Деловая жизнь постоянно усложняется, организационные перемены требуют от всех своих участников больше, нежели просто подчинения и приспособления. Независимо от своей роли в процессе перемен победитель знает, какой уровень готовности обеспечит успех. Неудачники обычно недооценивают важность достижения готовности или считают, что полной готовности достичь невозможно.

Готовность к достижению определенной цели

очевидна, если вы:

  • инвестируете ресурсы (время, силы, деньги и т.д.) для достижения желаемого результата;

  • настойчиво идете к цели (даже в условиях стресса) и не отказываетесь от нее на полпути;

  • отказываетесь от реализации планов, сулящих кратковременные выгоды и противоречащих общей стратегии достижения главной цели;

  • твердо противостоите препятствиям и неудачам, оставаясь верным намеченной цели;

  • творчески, находчиво, изобретательно решаете возникающие проблемы, которые в противном случае сделали бы выполнение проекта невозможным.

Принимая во внимание, что готовые к переменам люди будут вкладывать в успех перемен свои энергию, время, настойчивость, интеллект, становится понятным, почему готовность к переменам так важна. Она является своеобразным «клеем», который обеспечивает живую связь между людьми и целями перемен. Готовность является также источником энергии, который продвигает людей и организации по пути перемен с наиболее эффективной скоростью — оптимальной скоростью перемен.

Достижение готовности к изменению — дело непростое, многие люди не знают, что для этого надо. Приведем шесть основных советов для достижения готовности, необходимой для успеха организационных перемен:

1. Помните, что люди реагируют на перемены, исходя из своего эмоционального и интеллектуального уровня. Проводя организационные преобразования, люди обычно следуют такой схеме:

  • изучают произошедшую или возможную перемену;
  • формируют свое отношение к перемене;
  • принимают решение о поддержке или о сопротивлении;
  • действуют согласно принятому решению.

Разум и эмоции характеризуются разной скоростью. Наши интеллектуальные возможности по изучению, анализу, формированию своего мнения, принятию решения гораздо выше, чем наши эмоциональные возможности в прохождении этих же последовательных шагов. Таким образом, участвуя в организационных переменах, мы достигаем интеллектуальной готовности гораздо раньше, чем эмоциональной. Такой разрыв порождает замешательство среди «мишеней» и посылает противоречивые сигналы руководству и исполнителям.

Вы должны учитывать различия между интеллектуальным и эмоциональным циклами готовности, разрабатывая планы реализации изменения;

2. Достижение готовности стоит дорого; не заказывайте, если не можете заплатить. Достижение готовности целой организации к переменам — процесс сложный и дорогостоящий. Многие руководители хотят получить полную поддержку своих инициатив, но не имеют ни малейшего понятия, сколько усилий и средств необходимо для этого затратить.

Как показывает табл. 1, вы будете платить либо за готовность, либо за сопротивление, но вы будете платить.

Таблица 1. Необходимость платежей

Факторы

Платежи за достижение готовности

Платежи за преодоление сопротивления

Цена сопротивления Платится сразу Платится позже
Начальные вложения Высокие Низкие
Затраты на продолжение реализации изменения Низкие Высокие
Первоначальная скорость осуществления Низкая Высокая
Конечная скорость принятия изменения Высокая Низкая
Что вкладывают «мишени» Материальное и духовное Материальное, но не духовное
Мотивация «мишеней» Успех проекта Подчинение
Достигаемый уровень готовности Признание Утверждение

3. Не думайте, что готовность будет достигнута без разработанного плана действий. Менеджеры часто прилагают массу усилий для принятия правильных решений о том, что именно надо менять, а потом не могут добиться необходимой готовности для выполнения этих решений. Хорошо продуманная стратегия увеличит вероятность того, что «мишени» будут готовы к неминуемым переменам.

Стратегии достижения готовности должны разрабатываться не только для «мишеней». Руководители должны разрабатывать планы, направленные на достижение полной поддержки со стороны своих исполнителей. Исполнители в свою очередь должны повышать уровень поддержки проекта со стороны руководителя, который сам и инициировал проект;

4. Не забывайте, что достижение готовности — это эволюционный процесс. Твердая решимость добиться целей перемен будет достигнута, если вы рассматриваете процесс достижения готовности с точки зрения развивающейся перспективы. Стадии, ведущие к готовности, вытекают одна из другой. Конечно, руководители могут попробовать перескочить через несколько стадий, просто объявив, что изменение уже утверждено. Многие организации проводят крупные изменения именно так.

Однако силовое подчинение может обеспечить техническую реализацию изменения, но часто руководители не учитывают большие расходы на преодоление задавленного сопротивления. Во многих таких случаях сопротивление вызывается не переменой как таковой, а способом ее проведения, отношением руководства к персоналу.

5. Добивайтесь готовности или готовьтесь к последствиям. Важность проекта перемен для организации и масштаб этого проекта должны определять уровень готовности, необходимый для успеха. Чем значимее проект, чем глубже его последствия, тем большего уровня готовности он требует.

Когда полная готовность недостижима, единственное, что вам остается, — это

готовиться к сопротивлению.

Часто руководители и исполнители решают не тратить средства на достижение готовности «мишеней» к переменам, а потом удивляются неизбежно возникающему сопротивлению. Нельзя стоять по обе стороны забора одновременно. Руководители и исполнители должны или сделать все необходимое для получения поддержки со стороны «мишеней», или вырабатывать меры для преодоления сопротивления;

6. Притормозите, чтобы увеличить скорость. Иногда может показаться, что самый быстрый путь для реализации изменения — это силовое давление. Но такой подход только кажется быстрым, так как он не учитывает долгосрочное скрытое сопротивление. Существует парадокс: снизив скорость, можно найти время для открытого диалога с «мишенями», для выработки синергичных рабочих взаимоотношений и таким образом создать настоящую готовность для изменения. Победители отмечают, что такие действия изначально требуют времени, но в дальнейшем процесс обязательно пойдет гораздо быстрее, поскольку скорость восприятия значительно возрастает.

Полностью методы преодоления сопротивления изменениям изучаются во втором модуле курса «Стратегический менеджмент». Феномен сопротивления нововведениям и методы управления им изучаются в курсе «Бизнес-планирование». Оба эти курса вы можете изучить при обучении по индивидуальной программе, в удобном для себя месте, времени и темпе.

Также смотрите

2017 © НП ЦДО «Элитариум»
Копирование материалов запрещено.

Выберите курсы или программы